capa do livro

Desafios Sistêmicos

Lições aprendidas por consultores e executivos que vivenciaram a implementação de sistemas

Sérgio Lins

Até o final de 1995 fui consultor no Centro de Estudos Executivos da IBM Brasil onde pude constatar a insatisfação com o mau funcionamento dos sistemas demonstrada por executivos, especialistas e usuários. Naquela época, podia-se observar que aplicativos computacionais, unidades administrativas, processos organizacionais e técnicas de soluções de problemas, muitas vezes, recebiam indiscriminadamente a denominação genérica de ‘sistema’. Lembro-me de uma ocasião em que, ao constatar num ensaio de três páginas o termo sistema repetido mais de 20 vezes, com umas poucas trocas, consegui eliminar totalmente o termo do ensaio. Aquele ensaio continha queixas relativas a tudo que era baseado em software e tecnologia digital; reclamações dos sistemas organizacionais de qualquer natureza; questionamentos sobre a validade dos projetos; insatisfações com os processos de implementação, etc.:

  • Como até agora todo o esforço dos especialistas esteve voltado para a organização da própria equipe, o projeto do sistema que já estava em andamento, há mais de um ano, não apresentava resultados. Eles ainda nem tinham analisado as necessidades dos clientes.
  • Todos concordam que a qualidade do nosso sistema de atendimento depende de harmonia interna, mas a diretoria tem feito uma pressão tão grande por resultados que os clientes, além de reclamar do atendimento, já percebem que estamos a ponto de explodir.
  • O sistema é muito complexo e tem falhado com qualquer deslize de rotina, mas para acertá-lo dizem que todos os usuários precisam passar por um treinamento intensivo.

Mais tarde, como consultor independente, eu continuei a observar reclamações desse tipo por muito tempo, notando que elas apenas mudavam de endereço e escopo. Em outras palavras, usuários de diferentes níveis hierárquicos continuavam insatisfeitos com as falhas de todos os sistemas que dependiam de interação humana. O pior é que essa insatisfação tende a continuar por muito tempo, pois as metodologias de desenvolvimento de sistemas e de gerência de projetos ainda não contemplam uma forma de harmonizar conflitos que ocorrem entre executivos, especialistas e operadores, agentes integrantes das três microculturas básicas do ambiente organizacional.

  • Agente executivo é aquele administrador que está sempre atento às vantagens competitivas e tende, numa atitude radical, a não se importar com o modo de obter resultados dos negócios, pois para ele todos os meios são válidos desde que os custos se justifiquem.
  • Agente especialista é aquele gerente, assessor ou profissional pragmático, que quer sempre aprender mais para obter precisão, elegância em soluções genéricas que apresente simplicidade nos resultados, sem levar em conta os custos do esforço da sua equipe.
  • Agente operador é aquele usuário de qualquer natureza funcional ou hierárquica que, com seu espírito prático, orienta-se para a obtenção de resultados, com base na experiência que possui, sem preocupação com soluções genéricas ou com redução de custos.

Contudo não se pode negar que a evolução da tecnologia das comunicações e da informação, ao mesmo tempo em que possibilita maior harmonia entre os agentes, um melhor atendimento das necessidades de integração e diferenciação das empresas, provoca mudanças impressionantes que exigem reestruturações completas nas organizações sujeitas ao desafio das complexidades crescentes dos seus sistemas.

Dentre as mudanças destaca-se a ampliação do espectro de conectividade, o aumento da velocidade de tratar os dados para extrair informação e a criação de conhecimento para aumentar o valor do capital intelectual. Há indícios de que a melhoria da conectividade esteja reduzindo a insatisfação dos usuários com relação aos sistemas que dependem de comunicação inter-organizacional. Acredita-se também que a velocidade no tratamento dos dados esteja possibilitando a criação de organizações mais responsivas e competitivas. Nesse contexto foram criados sistemas para facilitar o desenvolvimento de práticas de gestão do ambiente de conhecimento e aprimorar o capital intelectual das organizações. Somam-se a isso os sistemas de inteligência de negócios que, possibilitando a extração de informação útil literalmente minerando na gigantesca massa de dados criados pelos sistemas transacionais, orientam decisões estratégicas de negócios, proporcionado vantagens competitivas antes impensáveis. Surgem então as questões: o que se aprendeu com as experiências adquiridas ao se contornar as insatisfações do passado? O que se está aprendendo com as facilidades oferecidas pela tecnologia da atualidade? O que se aprenderá com o cruzamento das lições do passado com as oportunidades atuais?

Neste livro, eu pretendo tratar especificamente de alguns pontos para reflexão com relação aos desafios enfrentados por aqueles especialistas, usuários e executivos que se engajam em projetos de construção de Sistemas para solucionar problemas ou aproveitar oportunidade de negócios. Dessa reflexão algumas lições serão extraídas e, a partir delas, algumas recomendações poderão ser elaboradas.

Sérgio Lins

Veja também

capa do livro

Qualitividade no Serviço Hospitalar

Uma metodologia para avaliação

Vera Lucia de Sá Machado

capa do livro

Transferindo Conhecimento Tácito

Uma abordagem construtivista

Sérgio Lins

capa do livro

Design para a inovação social e sustentabilidade (LIVRO)

Comunidades criativas, organizações colaborativas e novas redes projetuais

Ezio Manzini

capa do livro

Sentidos do Trabalho Humano

Miguel de Simoni, presença inspiração

Marcelo Firpo Porto e Roberto Bartholo (org.)

capa do livro

Ética e Sustentabilidade

Heloisa Ribeiro, Roberto Bartholo e José Bittencourt