Desafios Sistêmicos
Lições aprendidas por consultores e executivos que vivenciaram a implementação de sistemas
Até o
final de 1995 fui consultor no Centro de Estudos Executivos da IBM Brasil onde
pude constatar a insatisfação com o mau funcionamento dos sistemas
demonstrada por executivos, especialistas e usuários. Naquela época,
podia-se observar que aplicativos computacionais, unidades administrativas, processos
organizacionais e técnicas de soluções de problemas, muitas
vezes, recebiam indiscriminadamente a denominação genérica
de ‘sistema’. Lembro-me de uma ocasião em que, ao constatar num
ensaio de três páginas o termo sistema repetido mais de 20 vezes,
com umas poucas trocas, consegui eliminar totalmente o termo do ensaio. Aquele
ensaio continha queixas relativas a tudo que era baseado em software e
tecnologia digital; reclamações dos sistemas organizacionais de
qualquer natureza; questionamentos sobre a validade dos projetos; insatisfações
com os processos de implementação, etc.:
- Como
até agora todo o esforço dos especialistas esteve voltado para a
organização da própria equipe, o projeto do sistema que já
estava em andamento, há mais de um ano, não apresentava resultados.
Eles ainda nem tinham analisado as necessidades dos clientes.
- Todos
concordam que a qualidade do nosso sistema de atendimento depende de harmonia
interna, mas a diretoria tem feito uma pressão tão grande por resultados
que os clientes, além de reclamar do atendimento, já percebem que
estamos a ponto de explodir.
- O
sistema é muito complexo e tem falhado com qualquer deslize de rotina,
mas para acertá-lo dizem que todos os usuários precisam passar por
um treinamento intensivo.
Mais
tarde, como consultor independente, eu continuei a observar reclamações
desse tipo por muito tempo, notando que elas apenas mudavam de endereço
e escopo. Em outras palavras, usuários de diferentes níveis hierárquicos
continuavam insatisfeitos com as falhas de todos os sistemas que dependiam de
interação humana. O pior é que essa insatisfação
tende a continuar por muito tempo, pois as metodologias de desenvolvimento de
sistemas e de gerência de projetos ainda não contemplam uma forma
de harmonizar conflitos que ocorrem entre executivos, especialistas
e operadores, agentes integrantes das três microculturas básicas
do ambiente organizacional.
- Agente
executivo é aquele administrador que está sempre atento às
vantagens competitivas e tende, numa atitude radical, a não se importar
com o modo de obter resultados dos negócios, pois para ele todos os meios
são válidos desde que os custos se justifiquem.
- Agente
especialista é aquele gerente, assessor ou profissional pragmático,
que quer sempre aprender mais para obter precisão, elegância em soluções
genéricas que apresente simplicidade nos resultados, sem levar em conta
os custos do esforço da sua equipe.
- Agente
operador é aquele usuário de qualquer natureza funcional ou hierárquica
que, com seu espírito prático, orienta-se para a obtenção
de resultados, com base na experiência que possui, sem preocupação
com soluções genéricas ou com redução de custos.
Contudo
não se pode negar que a evolução da tecnologia das comunicações
e da informação, ao mesmo tempo em que possibilita maior harmonia
entre os agentes, um melhor atendimento das necessidades de integração
e diferenciação das empresas, provoca mudanças impressionantes
que exigem reestruturações completas nas organizações
sujeitas ao desafio das complexidades crescentes dos seus sistemas.
Dentre
as mudanças destaca-se a ampliação do espectro de conectividade,
o aumento da velocidade de tratar os dados para extrair informação
e a criação de conhecimento para aumentar o valor do capital intelectual.
Há indícios de que a melhoria da conectividade esteja reduzindo
a insatisfação dos usuários com relação aos
sistemas que dependem de comunicação inter-organizacional. Acredita-se
também que a velocidade no tratamento dos dados esteja possibilitando a
criação de organizações mais responsivas e competitivas.
Nesse contexto foram criados sistemas para facilitar o desenvolvimento de práticas
de gestão do ambiente de conhecimento e aprimorar o capital intelectual
das organizações. Somam-se a isso os sistemas de inteligência
de negócios que, possibilitando a extração de informação
útil literalmente minerando na gigantesca massa de dados criados
pelos sistemas transacionais, orientam decisões estratégicas de
negócios, proporcionado vantagens competitivas antes impensáveis.
Surgem então as questões: o que se aprendeu com as experiências
adquiridas ao se contornar as insatisfações do passado? O que se
está aprendendo com as facilidades oferecidas pela tecnologia da atualidade?
O que se aprenderá com o cruzamento das lições do passado
com as oportunidades atuais?
Neste livro, eu pretendo tratar especificamente de alguns pontos para reflexão com relação aos desafios enfrentados por aqueles especialistas, usuários e executivos que se engajam em projetos de construção de Sistemas para solucionar problemas ou aproveitar oportunidade de negócios. Dessa reflexão algumas lições serão extraídas e, a partir delas, algumas recomendações poderão ser elaboradas.
Sérgio Lins
